Matriz de Kraljic na prática: como classificar o que você compra e a estratégia de cada quadrante

A matriz de Kraljic é uma ferramenta de estratégia de compras que classifica cada categoria comprada por dois critérios: o impacto no resultado da empresa e o risco de suprimento. O cruzamento gera quatro quadrantes, itens estratégicos, alavancáveis, gargalo e não críticos, e cada quadrante pede uma forma diferente de comprar, negociar e gerir fornecedores.

O modelo é de 1983 e continua sendo o ponto de partida de quase todo plano de categorias. O que a maioria das explicações não mostra é como aplicá-lo com os dados que a empresa já tem no ERP, e o que acontece com o quadrante que ninguém quer cuidar: o dos não críticos, onde está a maior parte dos pedidos. Este artigo cobre os dois pontos, com um exemplo de compras indiretas e um modelo de planilha, e mostra onde o trabalho de compras com time digital entra na conta.

De onde vem a matriz de Kraljic

Peter Kraljic, então diretor da McKinsey em Düsseldorf, publicou o modelo no artigo "Purchasing Must Become Supply Management", na Harvard Business Review de setembro de 1983 (HBR). O argumento era que compras deixaria de ser uma função de execução de pedidos e passaria a gerir riscos de suprimento, e que para isso a empresa precisava separar o que compra pelo tamanho do impacto e pela dificuldade de garantir o fornecimento.

A ideia sobreviveu porque é simples e porque obriga a uma conversa que muitas áreas de compras não têm: nem tudo merece a mesma atenção, e tratar tudo igual é a forma mais cara de comprar. A mesma separação aparece nas agendas atuais dos CPOs, como em os 5 imperativos do CPO.

Os dois eixos

Impacto no resultado mede quanto aquela categoria pesa no custo e na operação. Entram o valor gasto por ano, a participação no custo total do produto ou do serviço e o efeito na qualidade ou na continuidade da operação.

Risco de suprimento mede a dificuldade de garantir o fornecimento. Entram o número de fornecedores capazes, a facilidade de trocar de fornecedor, a escassez do insumo, a dependência de tecnologia ou de especificação proprietária e o prazo de reposição.

Os dois eixos são avaliados por categoria, não por item avulso. Avaliar item a item gera milhares de pontos na matriz e nenhuma estratégia.

Os quatro quadrantes e a estratégia de cada um

Quadrante	Impacto	Risco	Exemplo em indiretos	Estratégia	Forma de comprar
Estratégicos	alto	alto	serviço de manutenção industrial especializada, software crítico da operação	parceria de longo prazo, plano de contingência, gestão do relacionamento	contrato plurianual, revisão periódica com o fornecedor
Alavancáveis	alto	baixo	facilities, frota, energia no mercado livre, embalagem padrão	concorrência e negociação pelo volume	concorrência periódica, contrato com meta de preço
Gargalo	baixo	alto	peça de reposição de equipamento importado, reagente de fornecedor único	garantir o fornecimento, buscar alternativa, estoque de segurança	contrato de abastecimento, homologação de segundo fornecedor
Não críticos	baixo	baixo	material de escritório, EPI comum, ferramentas, itens de manutenção de prateleira	reduzir o custo de processar, padronizar, simplificar	catálogo, acordo de fornecimento, cotação automatizada

Os quadrantes não são rótulos fixos. Uma categoria alavancável vira gargalo quando o mercado fornecedor se concentra, e uma estratégica pode virar alavancável quando a tecnologia se torna comum. A matriz precisa ser revista pelo menos uma vez por ano.

Como aplicar com os dados do ERP

A matriz costuma ser preenchida numa oficina, com a opinião dos compradores. A opinião ajuda no eixo de risco, mas o eixo de impacto pode e deve sair dos dados. O Protheus, o Datasul e o SAP já registram tudo o que é preciso.

1. Extraia 12 meses de pedidos de compra, com item, categoria, fornecedor, valor e data.
2. Agrupe por categoria. Se a árvore de categorias do cadastro for ruim, corrija antes: categoria errada gera quadrante errado. O tema é tratado em gestão por categorias, e o perfil do gasto indireto, em compras indiretas.
3. Calcule o impacto com o gasto anual da categoria e a participação no gasto total. A curva ABC de compras faz esse corte.
4. Pontue o risco de 1 a 5 com critérios escritos: número de fornecedores ativos e capazes, existência de alternativa homologada, prazo de reposição, especificação exclusiva. O número de fornecedores e a concentração do gasto saem do ERP; a existência de alternativa sai da conversa com o comprador da categoria.
5. Posicione cada categoria na matriz, com o corte de alto e baixo definido antes, e não depois de ver o resultado.
6. Escreva a estratégia de cada quadrante e o dono de cada categoria. Sem dono, a matriz é um desenho. A gestão do relacionamento com os fornecedores dos quadrantes estratégico e gargalo está em gestão de fornecedores em suprimentos.

Uma leitura que quase ninguém faz e que muda a conversa: além do valor, conte quantos pedidos cada categoria gera por ano. É ela que mostra onde o tempo do time de compras está indo.

Exemplo: compras indiretas de uma indústria (hipotético)

O exemplo abaixo é hipotético, montado para ilustrar o método numa indústria de médio porte com gasto indireto de R$ 60 milhões por ano.

Categoria (hipotético)	Gasto anual	Pedidos por ano	Fornecedores ativos	Risco (1 a 5)	Quadrante
Manutenção industrial especializada	R$ 14 milhões	180	4	4	Estratégicos
Facilities (limpeza, segurança, alimentação)	R$ 12 milhões	90	6	2	Alavancáveis
Energia e utilidades	R$ 10 milhões	40	3	2	Alavancáveis
Peças de reposição de equipamento importado	R$ 4 milhões	650	7	5	Gargalo
Itens de manutenção de prateleira (MRO)	R$ 9 milhões	5.200	240	1	Não críticos
EPI, escritório, limpeza e copa	R$ 5 milhões	3.900	160	1	Não críticos
Serviços pontuais (pequenas obras, locações)	R$ 6 milhões	1.400	210	2	Não críticos

Os três primeiros quadrantes somam R$ 40 milhões e cerca de 960 pedidos. Os não críticos somam R$ 20 milhões e cerca de 10.500 pedidos: um terço do gasto e mais de 90% dos pedidos. É aí que o comprador passa o dia, e é aí que quase nunca há cotação de verdade, porque não há tempo. A face de compras do MRO está em compras de MRO.

Kraljic, curva ABC e cauda: a mesma conversa

A matriz de Kraljic e a curva ABC são complementares. A curva ABC ordena as categorias pelo gasto e responde ao eixo de impacto. A matriz acrescenta o risco e transforma a ordenação em estratégia.

O cruzamento dos dois mostra um padrão que se repete em quase toda empresa: o quadrante dos não críticos coincide em boa parte com a curva C, os itens de menor valor unitário, comprados muitas vezes, de muitos fornecedores. A explicação da cauda está em curva C em compras, e a sua leitura como frente de saving está em tail spend.

O erro comum é concluir que "não crítico" quer dizer "sem importância". O item individual não importa; a soma importa. R$ 20 milhões comprados sem comparação de preço custam caro, e a matriz, sozinha, não resolve: ela diz qual é a estratégia (reduzir o custo de processar e padronizar), mas não fornece o braço para executá-la em 10 mil pedidos.

Modelo de planilha da matriz

Uma planilha simples resolve a primeira versão. Use uma linha por categoria e estas colunas:

Coluna	O que preencher	De onde vem
Categoria	nome da categoria da árvore de compras	cadastro do ERP
Gasto em 12 meses	soma dos pedidos	ERP
Participação no gasto	gasto da categoria dividido pelo total	cálculo
Pedidos em 12 meses	contagem de pedidos	ERP
Fornecedores ativos	fornecedores com pedido no período	ERP
Concentração	participação do maior fornecedor no gasto da categoria	cálculo
Nota de impacto (1 a 5)	por faixa de participação no gasto, com corte definido antes	regra escrita
Nota de risco (1 a 5)	média dos critérios de risco	comprador da categoria
Quadrante	combinação das duas notas	cálculo
Estratégia e dono	o que fazer e quem responde	gestor de compras

A coluna de pedidos e a de concentração não fazem parte do modelo original, mas são as que mais ajudam a decidir. A concentração alta num quadrante de gargalo, por exemplo, aponta dependência de um só fornecedor, assunto de fornecedor único.

Erros comuns na aplicação

• Pontuar risco por impressão. Sem critério escrito, cada comprador puxa a sua categoria para "estratégica".
• Usar a matriz só uma vez. Mercado fornecedor muda. A revisão anual é o mínimo.
• Classificar item, não categoria. O resultado vira uma nuvem de pontos sem decisão.
• Esquecer serviços. Serviços costumam ficar fora da árvore de categorias e, por isso, fora da matriz.
• Deixar os não críticos sem estratégia. "Simplificar" precisa virar catálogo, acordo de fornecimento ou execução automatizada, com meta e prazo. A conversa sobre quando transformar pedidos avulsos em acordo está em compras recorrentes.

Perguntas frequentes

O que é a matriz de Kraljic?

É uma ferramenta de estratégia de compras criada por Peter Kraljic e publicada na Harvard Business Review em 1983. Ela classifica as categorias compradas por impacto no resultado e por risco de suprimento, em quatro quadrantes: estratégicos, alavancáveis, gargalo e não críticos, cada um com uma estratégia de compra própria.

Quais são os quatro quadrantes da matriz de Kraljic?

Itens estratégicos (alto impacto e alto risco), alavancáveis (alto impacto e baixo risco), gargalo (baixo impacto e alto risco) e não críticos (baixo impacto e baixo risco). Os estratégicos pedem parceria; os alavancáveis, concorrência; os gargalo, garantia de fornecimento; e os não críticos, redução do custo de processar.

Como fazer a matriz de Kraljic na prática?

Extraia 12 meses de pedidos do ERP, agrupe por categoria, calcule o impacto pelo gasto anual, pontue o risco com critérios escritos (número de fornecedores, alternativa homologada, prazo de reposição), posicione cada categoria e defina a estratégia e o dono de cada uma. Conte também os pedidos por categoria para ver onde está o tempo do time.

Qual a diferença entre matriz de Kraljic e curva ABC?

A curva ABC ordena o que se compra só pelo valor gasto. A matriz de Kraljic cruza o impacto, que a curva ABC ajuda a medir, com o risco de suprimento, e define uma estratégia por quadrante. Uma responde "onde está o dinheiro"; a outra, "como comprar cada coisa".

O que fazer com os itens não críticos?

Reduzir o custo de processar cada pedido sem abrir mão da comparação de preço: catálogo e acordo de fornecimento para o que se repete, regra de cotação proporcional ao valor e execução automatizada da cotação e do pedido para o volume que o time não consegue tratar.

Como a UpFlux faz

A matriz diz que os não críticos pedem custo baixo de processar; a UpFlux entrega o braço que executa essa estratégia. O time digital de compras da UpFlux cota, negocia e emite o pedido da cauda dentro do Protheus, do Datasul ou do SAP, com o histórico de preço do item como referência e dentro da alçada, e o comprador decide só a exceção. O time humano fica com os quadrantes estratégico, alavancável e gargalo, onde a negociação pede gente. O ponto de partida é o diagnóstico da sua base de pedidos em tail spend.